Loslaten , opstaan, verstaan

Tijdens mijn bedrijfsbezoek aan een innovatief familiebedrijf in Almelo, vertelde de ondernemer hoe de bedrijfsovername was gegaan. Na een goed voorbereidingstraject heeft zijn vader op de dag van definitieve overname het bedrijf volledig “losgelaten”. Zijn vader heeft zich nooit meer bemoeid met het bedrijf. Een gezamenlijke afspraak bij de bank i.v.m. de financiering liet hij, onaangekondigd, gewoon voorbij gaan. Zoon kon dat prima alleen regelen.

Zo gaan niet alle bedrijfsovernames binnen een familiebedrijf. Zo ken ik ook een opvolger die middenin in het overnameproces zit. Zijn vader geeft hem nog elke dag ongevraagd advies en instructies mee over hun bedrijf. Zelfs als vader op vakantie is, belt hij iedere dag. Hoeveel vertrouwen is er dan?

Een succesvolle bedrijfsopvolging wordt bepaald door drie succesfacturen:

1. Loslaten door de overdrager,
2. Opstaan van de opvolger,
3. Verstaan van elkaar.

Over deze drie succesfacturen heb ik een drieluik geschreven die je in de aankomende periode ontvangt.
Deze week deel 1: Loslaten.

De kunst van het loslaten

Familiebedrijven die voor een eerste generatiewisseling staan worden vaak nog geleid door de oprichter. Een ondernemer die met hard werken, investeren en doorzetten een mooi succesvol bedrijf heeft opgebouwd. Kenmerkende Ondernemerscompetenties (karaktereigenschappen) van deze ondernemer zijn lef, doorzettingsvermogen, dominantie en vaak ook nog een tikkeltje eigenwijs. Het bedrijf is echt zijn/haar kindje dat met veel passie en heel hard werken is opgebouwd. Net als met het loslaten van kinderen, valt het hen niet mee om hun bedrijf los te laten en uit handen te geven.

In alle eerlijkheid, vaak denkt de overdrager dat toch eigenlijk niemand het bedrijf zo goed kan leiden als hij/zij zelf. Wat het loslaten extra moeilijk maakt. In een niet-familiebedrijf gaat het makkelijker. Je gaat als directeur met pensioen en als er een opvolger is ben je als overdrager definitief niet meer betrokken bij het bedrijf. De overdrager moet alles loslaten, hoe moeilijk hij/zij dat ook vindt. In een familiebedrijf gaat dat anders. De overdrager is en blijft emotioneel betrokken bij het bedrijf, omdat de beoogde opvolger nu eenmaal heel dicht bij de overdrager staat. Het is bovendien best lastig om niet als vader/moeder sturing te willen geven aan je kind. Dat geldt voor de opvoeding, maar ook zeker voor de kinderen die hun ouder opvolgen in het familiebedrijf.

Vaak is er sprake van ‘ouder-kind communicatie’ ( gebaseerd op de theorie van de Transsectionele Analyse). Neem bijvoorbeeld mijn eigen relatie die ik had met mijn ondernemende vader. Ongeacht dat ik een volwassen man ben, communiceerde hij regelmatig met mij alsof ik een kind was. Daar komt bij dat mijn vader een dominante man was. Tegenspraak werd niet gewaardeerd, vader wist immers alles nog steeds beter. Om ongemakkelijke situaties en discussies te voorkomen nam ik dan deels onbewust de kinderrol in onze communicatie aan. Het resultaat was dat ik mij ondergeschikt opstelde tegenover mijn vader. Een communicatiepatroon dat heel lastig was om te doorbreken.
Ik heb ervoor gekozen om het familiebedrijf niet over te nemen en uiteindelijk mijn eigen bedrijf op te zetten. Mijn jongere broer heeft dit wel gedaan en de overname op een mooie manier gedaan.

Dit is een ‘keuze’ die je als beoogde opvolger moet maken. Het zou ideaal zijn als de communicatie tussen ouder en het opvolgende kind op gelijkwaardig, volwassen niveau gebeurt. Maar wat helaas niet altijd het geval is.

Het wordt nog lastiger voor de overdrager om het bedrijf los te laten, wanneer hij/zij de dagelijkse leiding heeft overgedragen, maar nog wel geheel of deels eigenaar is van het bedrijf. Het persoonlijke vermogen en vaak ook het pensioen zit nog (deels) in het bedrijf. Als die financiële ‘afhankelijkheid’ er is, maakt dat het lastiger om los te laten en te accepteren dat de opvolger het anders doet. Overdragers, die in de laatste fase van hun ondernemerschap zitten, blijken sowieso vaak minder risico’s te nemen en nieuwe investeringen te doen in het bedrijf. Zodra de opvolger risico’s neemt met het bedrijf om een vernieuwingsslag te maken, dan kan dat voor de overdrager erg lastig zijn. De overdrager zou zelf dat risico niet (meer)nemen, omdat zijn/haar geld erin zit. Nu neemt de opvolger dat risico met zijn/haar geld. Een lastige situatie voor zowel de overdrager als de opvolger om hier samen mee om te gaan.

Wat kan helpen om het bedrijf als overdrager makkelijker los te laten is om ervoor te zorgen dat er geen financiële afhankelijkheid is na de overdracht. Dat vraagt om al vroegtijdig na te denken over de overdracht en een aantal voorbereidende financiële stappen te zetten.

Uiteraard zijn er ook overdragers die het altijd beter weten en zullen blijven weten. Deze overdragers zullen heel veel moeite hebben om de verantwoordelijkheid voor het bedrijf volledig bij hun opvolger te laten.

Hoe ga je hiermee als opvolger in het familiebedrijf om? Hoe bevorder je als opvolger het loslaten van de overdrager?

Dat lees je volgende keer in deel 2: Opstaan.